Wir sind „Ein Gewinn für Deutschland“

Die mehr als 7.500 Genossenschaften und genossenschaftlichen Unternehmen in Deutschland sind ein wichtiger Bestandteil der mittelständischen Wirtschaft. Sie wirtschaften mit langfristiger Perspektive, fördern ihre Mitglieder und sind in der Region verankert. Stabilität und Verantwortung zeichnen Genossenschaften aus.

Aus all diesen Gründen ist jede einzelne Genossenschaft „Ein Gewinn für Deutschland“. An dieser Stelle haben die Genossenschaften die Gelegenheit, der Öffentlichkeit zu präsentieren, was sie auszeichnet und sie zu einem ganz besonderen „Gewinn für Deutschland“ macht. 

Planergemeinschaft Kohlbrenner eG, Berlin

Mitarbeiter eines Planungsbüros übernehmen gemeinsam das Unternehmen

Der Chef geht in den wohlverdienten Ruhestand, die Tochter oder der Sohn übernehmen das Unternehmen. So die Idealvorstellung vieler Einzelunternehmer. Doch wenn kein Nachfolger in der Familie zu finden ist, bleibt nur der Verkauf. Eine Option ist hier auch die Belegschaft.

Der Inhaber des Berliner Stadtplanungsbüros „Kohlbrenner“ beabsichtigte, im Jahr 2006 die Nachfolge in seinem Unternehmen zu regeln. Zu diesem Zeitpunkt war der Einzelunternehmer 64 Jahre alt. Er bot die Firma seinen Mitarbeitern zum Kauf an und dachte, dass vielleicht ein Kollege oder eine Gruppe leitender Angestellter den Betrieb weiterführen könnten.

Doch auch die damalige Geschäftsführerin Christel Weller lehnte das Angebot ab, da sie selbst in absehbarer Zeit in Rente gehen würde. „Andere Kollegen wollten nicht allein die Verantwortung übernehmen und so musste eine gemeinschaftliche Lösung her“, sagt Weller, die heute Vorstandsmitglied der Planergemeinschaft Kohlbrenner eG ist.

Zu diesem Zeitpunkt hatte sich die Belegschaft bereits Gedanken über eine gemeinschaftliche Unternehmensfortführung gemacht. Von den damals etwa 20 fest angestellten Mitarbeitern hatten sich acht bereit erklärt, Verantwortung zu übernehmen und auch Geld zu investieren. Doch die Verkaufsverhandlungen mit dem Inhaber gestalteten sich schwierig und dauerten letztendlich mehrere Jahre.

Einen kompromissfähigen Verkaufspreis zu finden, ist einer der Knackpunkte bei der Unternehmensnachfolge. Beim Planungsbüro Kohlbrenner war allen Beteiligten bewusst, dass man mit so einer Firma nicht reich werden würde. „Unser Chef wollte unbedingt, dass der Betrieb weitergeführt wird, doch seine Forderung war für uns zu hoch“, konstatiert Weller. Sowohl die Mitarbeiter, als auch der Inhaber holten sich bei der Bewertung des Unternehmens externen Rat, mit dem Ergebnis, dass die Preisvorstellungen um das zehnfache auseinander lagen.

Die Verhandlungen dauerten zweieinhalb Jahre – ohne Einigung. Dann folgte ein Jahr ohne weitere Bemühungen von beiden Seiten. Zwischenzeitlich kündigten drei wichtige Mitarbeiterinnen, sodass der Druck auf alle Beteiligten zunahm. Die Gespräche mit dem Eigentümer wurden fortgesetzt und beim zweiten Versuch war dann der Wille zu spüren, dass gemeinsam eine vernünftige Lösung gefunden werden musste. Alle Kollegen waren nun mit dabei.

Mitarbeiter werden zu Eigentümern
Für Inhaber und Mitarbeiter waren die Verhandlungen gleichermaßen ungewöhnlich: Wenn über den Kaufpreis und die Nachfolgelösung diskutiert wurde, war man gleichberechtigter Partner. Im täglichen Arbeitsablauf aber war der Chef noch Chef. Und am Verhandlungstisch saß zudem die gesamte Belegschaft. Zur Moderation musste deshalb zwischenzeitlich ein Mediator eingeschaltet werden.

Aber auch teamintern kann es in Mitarbeitergenossenschaften zu Spannungen kommen, wenn die gesamte Belegschaft vom Angestellten zum Miteigentümer aufsteigt. Bei der Planergemeinschaft Kohlbrenner ist dies aber kein Problem: „Die meisten Kollegen sagen, dass sie gerne ein Teil des Ganzen sind und informiert werden möchten, doch die täglichen Entscheidungen sollen andere treffen, das muss nicht sein“, erläutert Weller. Dementsprechend sind die Macher des Projekts auch in den Vorstand des neuen Unternehmens gewählt worden.

Ein bisschen ungewohnt war es dann aber doch, als die gelernte Kauffrau und Juristin die kaufmännische Leitung der Genossenschaft übernahm und gegenüber ihren „Eigentümer-Kollegen“ die eine oder andere Anweisung durchsetzen musste. Gemeinsam mit den drei weiteren Mitgliedern im Vorstand wurde aber eine gute Balance gefunden, auch weiterhin in der flachen Hierarchie und kollegialen Atmosphäre miteinander zu arbeiten. „Man kann auch in einem gleichberechtigten Verhältnis sagen, dass bestimmte Dinge anders gemacht werden müssen“, bringt es Weller auf den Punkt.

Bei der Wahl der Rechtsform wurden verschiedene Alternativen geprüft, etwa die OHG oder KG. Doch das Modell der Genossenschaft stellte sich als beste Lösung für die Mitarbeitergesellschaft heraus. Das hat vor allem mit dem Tätigkeitsfeld eines Stadtplanungsunternehmens zu tun. Üblicherweise muss an den Aufträgen interdisziplinär zusammengearbeitet werden. Stadt- und Landschaftsplaner, Grafiker und EDV-Spezialisten oder Soziologen und Marketingexperten sind gefragt, ihr Know-how gleichberechtigt in die Projektentwicklung einzubringen. Insoweit passt diese Arbeitsumgebung sehr gut zum Demokratieprinzip der Genossenschaft. Auch wenn ein Kollege mehr Anteile besitzt, so hat er eben nur eine Stimme in der Generalversammlung – so, wie in der täglichen Zusammenarbeit.

In dem gesamten Nachfolgeprozess, vor allem aber bei der Begutachtung des kaufmännischen Konzepts war der Austausch mit dem Genossenschaftsverband sehr hilfreich: „Wenn man ein Unternehmen führt, muss man auch die Zahlen im Blick haben. Da darf man nicht blauäugig sein. Auf die Expertise des Prüfungsverbands konnten wir uns immer verlassen“, meint Weller. Zudem habe man auf das Netzwerk im genossenschaftlichen Verbund zurückgreifen können, etwa bei juristischen Fragen oder bei der Unternehmensbewertung.

Kaufpreis wurde verteilt
Die Zahlung an den Inhaber wurde schließlich auf mehrere Jahre verteilt, mit einem besonderen Schlüssel. Der Eigentümer erhielt zunächst eine Einmalzahlung. Für die nachfolgenden Jahre wurde dann eine abgestufte Gewinnbeteiligung festgelegt: Für die ersten drei Jahre 20 Prozent, im vierten Jahr 10 und im fünften Jahr 5 Prozent des Gewinns. Damit wurde der Kaufpreis an der Erfolgssituation des Unternehmens ausgerichtet. Darüber hinaus ist der ehemalige Chef noch als Berater für das Unternehmen tätig und wird für insgesamt vier Jahre ein Einkommen mit der Firma erzielen. Für die Mitarbeiter wurde eine Mindestbeteiligung von zwei Geschäftsanteilen zu 1.250 Euro festgelegt. 17 Neu-Eigentümer zeichneten zwischen zwei und acht Anteile.

Neben dem Kaufpreis bereitete den Initiatoren vor allem die Frage Kopfzerbrechen, ob die Kunden die neuen genossenschaftlichen Inhaber akzeptieren würden: „Wir haben bislang ausgesprochen positive Rückmeldungen erhalten. Auch unsere Auftraggeber hatten sich schon gefragt, wie es weitergehen würde. Jetzt ist alles geregelt“, so Weller. Die Kunden stehen dem Modell der Mitarbeitergenossenschaft sehr aufgeschlossen gegenüber. Auch in den Projekten mit langfristigen Verträgen wurde eine Lösung gefunden.

Hinsichtlich der Haftung hat man sich mit der genossenschaftlichen Lösung sogar verbessert. Immerhin haftet die Genossenschaft mit dem gesamten Vermögen der Gesellschaft und dem Eigenkapital. Diesbezüglich habe die Mitarbeitergenossenschaft de facto mehr zu bieten, als eine GmbH oder ein Einzelunternehmen, meint der Genossenschaftsvorstand.

Für die Branche der Stadtplaner kann sich Weller das Modell der Mitarbeitergenossenschaft sehr gut vorstellen, insbesondere weil in den Büros teamorientiert zusammengearbeitet wird. Und engagierte Mitarbeiter, die den Prozess in die Hand nehmen, gebe es schließlich überall. Das bestätigen auch schon erste Anfragen von anderen Büros. Einen wichtigen Rat hat Weller für Nachahmer: Von Anfang an sollte ein Mediator in den Nachfolgeprozess eingebunden werden.

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